林作新:从变革管理看O2O

导读:
在现实的世界,企业“求生”是十分不容易的,据台湾《天下杂志》的统计,1985-2005这20年间,世界上的大制造业,存活率只有25%,而大服务业,则只有13%。

月初我随新加坡代表团到成都参访美乐乐总部,想尽可能了解家具O2O的实际运作情况。

我尝试以变革管理的视角去看这一新商业模式,因为过去,太多人讨论、描述O2O,把我越讲越糊涂。

在现实的世界,企业“求生”是十分不容易的,据台湾《天下杂志》的统计,1985-2005这20年间,世界上的大制造业,存活率只有25%,而大服务业,则只有13%。

“事因于世,备适于事,世易则事异,事异则备变。”                            ——韩非子·五蠹

变革在求生、在起死回生。大概在8年前,我第一次介绍日本家具业的O2O,没人有反应,连我自己都没有反应,那时候的家具业,日子还好过,因此没有“世易则事异”的反应。

近几年,家具零售商日子是越来越难过了,大卖场是越开越大、越开越多,市场被分薄了,而需求即使没有减少,却也没大量增加,租金占销售成本的30%以上,加上工资上涨等等,因此家具的零售价,必须是出厂价的3.5倍左右才有利可图,高价格制约了消费量,尤其是中高档市场。

这一现实造就了一个“机会”,一个让电子商务大展手脚的机会,家具的O2O应运而生。

起先是在阿里巴巴的天猫,纯粹的网上交易,但网上交易对家具业来说,是有很多局限的,客人必须亲眼看看,亲自摸摸、坐坐。美乐乐大概是第一家脱离天猫这种单纯的网上交易,在线下设立体验店:线上引流、线下体验及交易,也就是我们经常说的O2O。

原来这样的公司应该产生自家具业本身,由于公司受到外在环境的压力与变迁,以及企业的自我需求,企业在僵化的运作中,打破僵局,转型成长。

所谓的环境压力,是市场的衰退,以及过分的竞争。

但大部分的家具企业的负责人,却像温水煮青蛙,这些环境的压力,不是一下子就形成的。企业在压力开始时仍然有利可图,因此没太警觉,更多的老板是“掉进成功的陷阱”,以为自己有能耐,自己熟悉家具行业,死不了,于是外部压力并没有导致企业变革,专业术语这叫做“学习失能”(Learning disabled)。

有些企业的负责人,害怕变革引起“不稳定”,因此拒绝变革。

家具业者的教育水平太低,恐怕是另一重要原因。

这是另一个机会,一个让电商大展拳脚的机会。

从企业变革来说,O2O是一种技术变革,是 IT 产业迅速发展的应用,包括:

△ERP(Enterprise resource planning)

△CRM(Customer relationship management)

△无线技术(Wireless technology)

△BPR(Business process reengineering)

△Six Sigma,六信标准差,在质量控制方面。

在成都美乐乐参访时,亲自体验到他们对上述技术的使用,那么完整,那么细致,真的使我们这些家具人汗颜。比如服务员和顾客的电话对答、录音都送到总部分析,看看是否得体,是否有改进的地方。

他们在线上撒下天网,覆盖那么广,于是成千上万的人,都上他们的网,浏览他们的网页,才决定是否要买,决定要买了才去体验店看家具、下单。

美乐乐对产品的描述,十分详尽,照片、材料甚至生产视频都在网上,客人基本清楚他们要买的是什么,所以到体验店,下单的比率比较高。

然而,这些都是线上,引流是十分成功的,他们的体验店,一天上百人来,不像我们的传统家具店。一天不到十个客人,但是生意却没有成比例地增加,因为体验店里的产品,不但太少,而且太差。

毕竟他们不是家具人,甚至和家具人格格不入,因此线上的努力,浪费了不少。

我们再回到变革管理的视角。正常来说,企业面对超竞争(Hyper competitive)的环境,会采取转型变革,其中之一手段就是利用网络,搞电子商务,不过,变革并不是全新的业务,而是新旧的整合,企业从创业型转向专业(Professional)管理架构。

然而,我们今天的O2O,不是这样,不是传统企业的转型变革来的,而是从天而降的IT人开创的全新业务,因此,现在的家具零售业,形成两段:

前段:是电商的天下,十分专业、细致、有效,招来大批客人;

后段:是传统家具店的强项,产品完整、多样、应有尽有。

谁能将前后两段衔接起来,形成完整的“一条龙”?

还看来日!

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 作者:林作新博士,亚洲家具联合会会长,北京林业大学教授、博导

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